Discussion of Destination Branding.

DMOとDMC

本記事は、私が事務局をしている「観光地マーケティング研究会(http://cs-t.jp )」のMLに投稿したものです。(一部、アレンジしています)
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先日、こちらでDMO、DMCという話を聞きました。
前者は
Destination Marketing Organization
後者は、
Destination Management Company
の略称です。
前者は、従来、CVB(Convention Visitors
Bureau)と呼ばれていた物が、ディスティネーション・マーケティングを行う機関として、よりそのキャラを明確にするために、新たな名称となった物です。
ディスティネーション・マーケティングとは何か。と言う話は、追々、整理したいと思いますが、セールスや、現地の道案内などでなく、ディスティネーション・マーケティングとして、戦略的に地域を誰にどのように売っていくのかという事を、基本的な役割にした組織と考えて良いでしょう。
日本の観光協会に当たる組織と考えて良いですが、ミッションはかなり異なっていることが、その呼称からもわかります。
一方、後者のDMCは、地域において、ホテルや交通、アトラクションなどをパッケージングし、それを提供するような民間組織に対する呼称です。日本だと、「着地型旅行会社」が対応する概念ではないでしょうか。つまり、ディスティネーション(着地)において、顧客に応じて、いろいろな資源を組み合わせ、それを提供する会社となります。以前、ちらっとこのMLでも流した、アスペンのセントラルリザベーションは、DMOではなく、DMCと考えられます。
DMOもDMCも同じ、Mが入っていますが、前者は、Marketing、後者は、Managementというのが、最大の違いであり、両者の性格の違いを如実に示しています。すなわち、前者は、「顧客を地域に目を向けさせる、連れてくる」のが主業務なのに対し、後者は「実際に顧客に経験を提供する(段取りを行う)」という違いになります。(実際のサービス提供は、ホテルやアトラクションが行う)
もちろん、両者は、密接に関係しており、不可分な部分は多いですが、一定規模以上の製造業では、マーケティング部門と、技術面を含む商品開発部門が分化し、両者が協働することで製品開発を行う事が一般的であるように、両者に求められる能力、視点が異なることは明確であり、かつ、それが協働するなかで、相乗効果をどこまで高められるかが、競争力の源泉となっている事は、納得できる話では無いでしょうか。
ところで、ルネサンス補助事業や、観光圏では、ATAという民間組織が取り上げられています。これは、Area Tourism Agencyの略称です。
ATAは、観光協会が対象となっているところも少なくありませんが、事業内容で見ると、DMOではなく、DMCに近い位置づけにあると考えられます。つまり、マーケティングではなく、マネジメントです。
着地型旅行会社への注目があつまり、第3種を活用した取り組みも動きつつある現在。ディスティネーション・マネジメントではなく、ディスティネーション・マーケティングを誰が、どのようにやっていくのか。その辺が、大きな問題なのかもしれません。
さらに、いくつかのDMOには、もう一つの業務があります。
それは、「コンベンション」への対応です。これは、観光協会か、観光コンベンション協会(CVB)かという違いと言えます。
コンベンションは、近年、MICEとその領域が再定義されてきていますが、従来の観光客対応(ディスティネーション・マーケティング)と異なるものとして、以下の事項があげられます。
・マーケティング対象は、エンドユーザー(来訪者)本人ではなく、主催者や仲介者(ミーティング・プランナー)となる
・観光は地域や施設の魅力が需要そのものを創造する(観光地がなければ観光需要は発生しない)傾向にあるが、MICEは、ディスティネーションに関わらず需要自体は存在する傾向にある。
・活動対象となる施設(ホール)は、観光施設(テーマパークなど)とは異なり、独立での採算(建設費償還を含む)は困難である。そのため、費用対効果(投資対効果)は、ホール単体ではなく、地域のホスピタリティ産業全体で考える必要がある。−>ディスティネーション・マーケティングと同様
前2項は、マーケティング系の話ですね。これについては、私もちゃんと知っているわけではないので、機会があれば、ちゃんと整理したいと思いますが、人々が来訪するという形態は、観光と同様でも、その内実は、大きく異なっているということですね。
今日は、第3項の部分について、述べておこうと思います。
オーランドでは、コンベンションセンターについて、所有、経営、運営が分離されています。所有は郡、経営はCVB、そして、運営はセンターそのものです。
これは、ホテル経営と同じく、収支に関する責任を明確にする点で、注目されます。
まず、いくら米国とは言っても、収支構造については、建設費の償還を含めれば単体では「赤字」です。それは、全米一のコンベンション・シティであるラスベガスも、ハワイも、その他、おそらく全てのセンターで赤字です。
ただ、前述のように、所有、経営、運営を分離することで、それぞれの役割分担が明確になっています。
まず、郡は、起債を行い、市場から建設費を調達します。市場では、その事業のリスクをふまえ、格付けが行われ、利率が決まります。(市場から評価される投資計画でなければ、調達利息が増大することになります)
その上で、郡は、DMOに、そのマーケティング活動を委託します。
DMOでは、ディスティネーション・マーケティングと平行して、MICEのマーケティング活動を行い、地域にMICE需要を呼び込み、宿泊需要や飲食需要を創造します。ただし、DMO自身では、実際のサービス提供、おもてなしは行いません。DMOに期待される役割は、個人向けのディスティネーション・マーケティングとMICEマーケティングを並行的、戦略的に実施することで、地域全体の経済効果の最大化を図ることにあります。ホテルの経営陣(や経営企画部門)に相当すると言えましょう。
実際の、「おもてなし」をするのは、コンベンションセンターおよびホテル、レストランとなります。これらを統合するために、DMCが活躍することになります。なお、コンベンションセンターは、それぞれのMICE案件を受託し、その範囲内での収支に責任を持つだけであり、建設費償還や設備更新などには責を負いません。
(ただし、ラスベガスでは、DMOが、コンベンションセンターの運営も行っているとのこと)
では、「赤字」、つまり、建設費償還はどうするのか。
その財源は、宿泊税です。宿泊税が郡に入り、郡は、それを優先的に建設費償還に充てた上で、残った予算を、DMOに回します。DMOは、これを原資としてマーケティングに取り組みます。
つまり、DMOがマーケティングを実施する→コンベンションセンターでMICEが開催される→ホテルの宿泊者数が増える→宿泊税が増大する→償還が可能となる。という図式です。
このことから、いくつかのことが学べます。
1.連携すべき所は連携していること
米国は、民間セクターが強い印象があります。実際、ここオーランドでも、ディズニーとユニバーサルは、ガシガシと競合しあって(ユニバーサルがニッチを攻め、ディズニーは殿様相撲という感じもしますが)いますし、ホテルの競争も苛烈です。
ただ、一方で、コンベンション事業を含むDMOの運営形態(または、まちづくりでいうBIDやHMO)などを見ると解るように、「直接的に収益は得られなくても、皆で連携し、相乗効果をあげることで、価値を高められる(間接的にみれば必要な投資対効果は得られる)もの」については、しっかりと仕組みをつくり対応を行っています。
個々は競い合いながら切磋琢磨し、その水準を向上させながら、かつ、全体としての相乗効果についても意識を持っていることが伺えます。
2.事業の因果関係がクリアであること
前述したように、もともとの建設費は、債権として、市場から調達しています。オーランドのコンベンションの場合、その格付けがとても高いらしく(未確認)、結果、低金利で建設費を調達できています。逆に言えば、市場が「リスクの高い案件」と判断すれば、以下に、州知事などが音戸をとろうと、高金利でしか建設費を調達できなくなり、事業環境が悪化することになります。
こういうクリアな事業環境においては、思い込みとか、個人の見解だけで、事業を行っていくことは困難であることは明確です。
単体の事業として、何を行い、何を得るのか、また、そこからどのような相乗効果を得ていくのか、そうした因果関係を、第3者でも解るようにクリアにしたうえで、事業に取り組んでいることがわかります。
3.検証が日々、行われることが知見を積み上げること
以前、ご紹介したメールのように、DMOは、自身の活動内容を常に発信し、アピールしています。これは、前項のように、因果関係がクリアであり、ミッションがクリアである以上、それに対して、自身が貢献していることを示すことが求められるからです。
他方、このように情報公開することは、「検証」を招くことにもなります。「本当に、成果を上げているのか?」ということですね。
これは、市民(納税者)が行う事もあるでしょうし、大学の研究者が行う場合もあるでしょう。
こうした検証は、当事者にとってはつらい物ですが、一方で、定量的に第3者が検証することで、成功していれば成功要因、失敗なら失敗要因が明らかとなります。これは、社会にとって新たな知見となります。そして、こうした知見が、新しいモデルを組み立てていくことになるわけです。
第1項でしめした「連携」にしても、こうした知見の積み上げの結果から、「協力すべき所は協力した方が、より多くの成果を得られる」ということを、多くの人が理解した結果と言えます。
米国は仕組みを作るのがうまい所だと私は思っています。そうした仕組みを構築できる環境は、こうした文化(?)にあるのではないでしょうか。

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