量への注目
近年、「付加価値を高めよう」という議論が多くなっている。量から質へという従来からの論点が背景としつつ、賃金水準を上げていこう（＝労働生産性を上げていこう）ということの現れと考えることができる。
もともと、日本では観光振興のバロメーターとして観光客数（宿泊客数）が設定されやすかった。結果、人数が確保できる施策、例えば、花火のような大型イベントとかクルーズ船誘致といったものが脚光を浴びやすかった。
また、今でこそインバウンド需要が大きな影響力をもっているが、長らく日本の観光は国内需要によって支えられてきた。高度成長期に団体旅行によって観光需要の基礎が作られ、長く一億総中流と呼ばれた日本社会では、マスを対象とする方が効率的だったし、マスを対象とする以上、個々人の消費額に大差は無かった。その状況では（平均）単価を上げるよりも、1人でも多く客を呼び込んだほうが売上を増やすことに繋がった。
環境の変化
しかしながら、以下のように、その状況は変わった。
- 団体客が激減した
- 日本人でも、経済格差が拡がってきた
- 日本人でも、高い経験値をもつ人々が増えてきた
- 世界的な富裕層が来日するようになった
- ホスピタリティ産業の低賃金が問題となってきた
- 人手不足が回避できなくなってきた
- 人気地域ではオーバーツーリズムが問題となってきた
2010年代となり、日本の景気後退も底打ちし、さらに、インバウンドが隆盛してくるのに合わせ観光需要も増大へと転じた。
国内市場では、かつての均質的なマス市場は消え去り、少数の高学歴・高収入・高経験の人々によって市場の多くが占められるようになってきた。さらに、慢性的な人手不足となったことで「少し前」の勝ち筋であった、画一的サービスで安価なバジェット型施設では対応が難しくなった。
とはいえ、施設のハードとしての寿命は30年、50年というレンジ。1990年代以降の、市場構造の変化に対応していくには、追加投資が必要だが、同時期は需要の減少期と重なり、追加投資どころか事業の存続も危ぶまれる状況であり、変化への対応が難しかった。加えて、東アジアからのインバウンド客は、当初、かつての日本人旅行のような団体旅行も少なくなく、20世紀仕様の施設でも一定の需要を受け入れることができたことも設備投資、ビジネスモデルの更新をしなくても延命できたという側面もあるだろう。
変化というのは、突然起きるわけではなく、徐々に切り替わっていくものである。そのため、変化の渦中にある当事者は、その変化を読み取ることが難しいことが多々ある。特に、その環境に最適化している人々は、頭では変化を認識していても、その変化を認められず（認めたがらず）、改善策で対応しようという意思決定をしやすい。これは、イノベーションのジレンマと呼ばれる現象である。
が、2010年代の後半になると、日本の宿泊業が環境に対応できていないことがはっきりとしてくる。
インバウンド需要を当て込んで新設された施設やオーナーチェンジ物件の多くが、外資系となっているということは象徴的だろう。もちろん、国内独立系で個人＆高級路線に転化した施設も少なくないが、チェーン展開している国内資本は星野リゾート、特定地域でも北海道の鶴雅グループくらいに限られるのが実状だ。
競争力を落とした事業者は、安売りに走ることになる。マーケティングの中で最も強力なのは価格設定であり、価格を下げれば需要を取り込むことができるからだ。これは、当然ながら消費額だけでなく、付加価値を低下させていくことになる。
もともと、インバウンドに対する2020年の目標は人数4000万人、消費額8兆円だった。2019年、人数は目標値79.7%となる3,188万人まで達成したのに対し、消費額は4.8兆円と60.0%に留まっている。さらに、3000万人オーバー段階でオーバーツーリズムの兆しは称しており、人数先行の観光振興に対する懐疑的な意見も少なくなかった。
しかしながら、多くの既存事業者はイノベーションのジレンマにハマり、身動きが取れない状態となっていた。
コロナ禍によるリスタート効果
そこにコロナ禍が来たことで、考える時間が強制的にもたらされることになった。
その思考を通じて、コロナ禍からの復活に向けて、本格的に量から質への転換を図ったのが、現在の付加価値議論につながる道筋と言えるだろう。少子化社会において、観光による地域振興を実現していくには、労働生産性を高めることは必須要件であり、付加価値に注目することは当然の帰結でもあったからだ。
コロナ禍によって、一時的に動きが止まったことが「イノベーションのジレンマ」からの脱却につながるきっかけになったのだとすれば、不幸中の幸いと言えるかもしれない。
高価格であれば良いのか？
ただ、気になるのは高付加価値にしよう…という動きが、高価格にしよう、富裕層に対応しようというのと同様に使われているように感じることである。確かに、高付加価値と低付加価値を比較すれば、前者のほうが価格は高くなる。ので、高付加価値サービスは、高価格となりやすいし、それだけでの費用負担が出来るのは富裕層だというのが、合理性のある話ではある。前述した消費額目標を達成するためにも、価格を上げることは重要な取り組みとなる。
が、実際には、高価格＝高付加価値ではない。仮に10万円のサービスがあったとしても、付加価値が3万円にとどまるものもあれば、7万円となる場合もあるからだ。付加価値率によって、より安価なサービスが付加価値は高いという場合もある。
例えば、食事にドンペリをつけたら価格を上げることができる。でも、そのドンペリはフランス産だから、ドンペリそのもの付加価値は事業者／地域はもちろん、日本にすら残らない。せいぜい、物流事業者の付加価値形成につながるくらいだ。
これと同様の構造が、宿泊事業を外資チェーンに委託している場合である。巨大なホテルチェーンと契約すれば、世界でもトップクラスのブランドを誘致し運営することができる。宿泊価格も大きく吊り上げることが出来るだろう。ただ、現在のハイブランドホテルは、基本、所有・経営・運営が分離された3層構想となっている。この場合、付加価値を生み出すノウハウをもっているのは、経営を委託されているホテルチェーンである。「ブランド」を持っているのは、ホテルチェーンであるからだ。これらのホテルチェーンの多くは「外資」であるから、付加価値の多くは国外に流出することになる。所有も外資であれば、同様である。地域／国内に確実に残るのは運営であるが、これは、ハイブランドだから高付加価値という話にはならない。前述のように、付加価値を生み出しているのはブランドであるからだ。
もう一つ。高価格にするために「しがち」なのは、ともかく高級な設えにすることだ。ドンペリをつければ価格をあげられるように、客室を広くしたり、専用露天風呂をつけたりすれば価格はあがる。高額なベッドや調度品を備えることでも価格を上げることは出来るだろう。ただ、単純に設えを高級にするだけであれば、ホテルチェーンに委託するのと同様であり、自身が付加価値を創造しているわけではない。ブランドを持った他者の威光を借りることで高価格となっているが、価格ほど付加価値が高まるわけではない。
高級な設えにすることで、高価格のする…という発想は、バブル期にも見られたものである。ただ、そうやって作られた施設の多くが、短期間で陳腐化してみえてしまったのは、そこには設えはあっても、高質な経験が存在していなかったからだろう。
※当時は、需要側も未熟だったということもあるが。
サービスにおける付加価値とは、突き詰めていけば、サービスに対する期待値であり、ブランド力である。高付加価値＝高価格となるのは、自らが高い付加価値、すなわち、高い期待とブランド力を生み出した場合に限定される。そうではなく、ブランド力を他者に依存することで高価格となっているのであれば、必ずしも高付加価値とはならない。
なお、低価格でも高付加価値というのは可能である。ただ、高付加価値ということは、それだけ高いブランド力を持っており、期待も高いということなので、価格を下げる必要がない。なので、高付加価値であれば、高価格となるわけだ。
付加価値と生産性
もう一つ、留意しなければならないのは、高付加価値であれば、労働生産性が高いということにはならないということだ。
付加価値というのは、大部分が人件費で構成されている。租税公課や、知財によるロイヤルティなども含まれるが、その多くは人件費と考えてよい。そのため、付加価値が増えるということは、人件費、給与原資が増えるということでもある。ただ、個々人の給与水準に連動するのは、総額となる付加価値額ではなく、それを就業者数で按分した労働生産性となる。つまり、付加価値が増大しても、それに伴って就業者数が増えるのであれば労働生産性は増えない。
例えば、広くて凝った間取りの宿泊施設を自身の才覚で造れば、高価格となるし、高付加価値となり得るが、その客室を維持管理するのに多くの労働力が必要となるのであれば、労働生産性は高まらない。
団塊世代の「引退」に伴い少子化社会が更に進む状況において、労働生産性を向上させずに、労働投入することで付加価値を増やすという選択肢は、ほぼ取れない。
付加価値とは自らが生み出していくもの
このように考えれば、現在抱えている本質的な問題、すなわち、観光事業の付加価値と労働生産性を同時に高めるためには、自身の頭を使って、志向性の高い経験を創造し、それを少ない人数でオペレーションする事業モデルを構築することが重要だということだ。
バブル期の二の舞いとならないように、また、しっかりと観光による経済効果を国内で循環させていくために、自らの「頭」を使って、ブランドを形成していくことを目指したい。
